如何设计落地商业模式？1张画布、9大工具就可搞定

来源：时代华商企业领袖（董事长）班 沈拓老师
相关：《传统企业商业模式创新策略及方法》
整理：时代华商商学院
 

商业模式创新是所有企业都非常关注的事情，但是很多企业家对自己企业现有的商业模式的结构都无法清晰地梳理出来。

沈拓认为，不管多么高大上的商业模式，在落地层面都要转化成可操作、简单易用的一些工具和方法，而商业画布是他认为非常实用、有效的简单方法和工具。

商业画布实际上是一个结构化的思考工具，包括9个构造块。这9构造块加总起来，有助于组织、企业把自己的商业模式，完整地想清楚。

9个构造块包括前端体系和后端体系：

① 前端系统：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源；

② 后端系统：关键业务、核心资源、重要合作和成本结构。

1- 客户细分：明确的目标客户群意识

• 我们正在为谁创造价值？
• 谁是我们最重要的客户

以手机品牌苹果、华为、小米为例：苹果以对科技时尚感有追求的人为它的核心用户；华为的目标客户主要是对于品质，设计和制造的品质越来越有追求的用户；而小米的定位用户则是对于性价比非常在意的用户。所以3个手机品牌实际上是有一些目标群差异的。

2-价值主张：给一个客户使用或购买你们公司产品的理由

• 我们要向客户传递什么样的价值？
• 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？
• 我们正在满足客户的哪些需求？
• 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品或服务

价值主张是整个商业模式非常核心的构造块。所有好的产品，所有好的商业模式，一定都建构在极其清晰的价值主张的基础上。

比如我们使用滴滴打车的价值主张是什么呢？最主要的价值主张可能就是方便，方便实用。再比方，天猫双十一，如果把它看成是一个产品的话，它的价值主张是什么呢？最主要第一便宜，第二就是丰富。

好的价值主张实际是商业模式的核心，一般有几个标准：

第一，用户说到你这个商品的时候，你的价值主张显著的优于你的竞争对手；

第二，价值主张不一定非常复杂，可能就是一个很小的点，但是足以打动客户，在一个点上做到了极致，你就非常牛；

第三，一般来说，一个好的价值主张说出来的时候，你的团队会感觉非常兴奋的。大家觉得有意思，有瘾，干这个来劲，这就是好的价值主张。

3-渠道通路：你的产品最终是怎么达到用户

• 通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体？
• 我们现在是如何接触他们的？
• 我们的渠道是如何整合的？
• 哪些渠道最为有效？
• 哪些渠道的成本效率最好？
• 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合

将产品到达用户，需要拓展各种通路和渠道。中国的电信运行商的渠道应该是最完整的，比如中国移动、中国电信。

他们的渠道包括哪些呢：以线下实体来说，有自有的营业厅、合作的营业厅、代理的网点，全国范围内的省代，国代的合作伙伴。线上的则包括呼叫中心，APP、微信公众号等等。

4-客户关系：和用户之间搭建怎样的关系

• 我们的每个客户细分群体希望我们与之建立并保持怎样的关系？
• 哪些关系我们已经建立了？
• 这些关系的成本如何？
• 如何把这些关系与商业模式的其它部分进行整合

比如著名的战略管理咨询公司麦肯锡，跟他们的客户搭建一种什么样的关系，那就是战略参谋，参谋和顾问。比如有道云笔记，大家觉得它很方便，能有什么想法就赶紧记下来，那便利性的一个工具，随时工具，这就是它跟你的关系。

所以呢，好的商业模式，最后应该跟客户搭建的关系，应该是有深度连接的、有黏性的而且高频的。

5-收入来源：商业模式从哪几个方式来赚钱

• 到底什么样的价值主张才能够让客户细分群体真正愿意付款？
• 客户现在付费买什么？
• 客户是如何支付费用的？
• 客户更愿意如何支付费用？
• 每个收入来源占总收入的比例是多少？

百度、谷歌等互联网类的商业模式主要收入是靠广告；像携程主要是靠交易佣金作为主要收入来源。

实体商业来说，比如电影院，收入来源一般包括票房和周边的收入，有一些影院会有一些广告的收益，还有一部分影院会投资与电影，获取一些投资收益。

总而言之，就是在建立你的商业模式时，你要考虑清楚，你的收入，主要是从哪几个地方来。

6-关键业务：进行哪些经营活动让商业模式有效运转起来

• 我们的价值主张需要哪些关键业务？
• 我们的渠道通路需要哪些关键业务？
• 我们的客户关系需要哪些关键业务？
• 我们的收入来源又需要哪些关键业务？

比如华为，它的关键业务一定包括持续的新产品的研发，新技术的研发；再比如百度现在正在向人工智能转型，大数据的管理和运用就是它的关键业务；还有饿了么，实际搭建的是一个餐饮业的用户和买家之间双边的平台，它的关键业务就是双边市场的监督和管理。

7-核心资源：做好事情的独有资源

• 我们的价值主张需要什么样的核心资源？
• 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
• 我们的客户关系需要什么样的核心资源？
• 我们的收入来源又需要什么样的核心资源？

比如，如果你要做一个人工智能或者大数据类的项目，数据资源对你来说非常重要。

再如，你要做一个跟大健康有关的创业项目，那相关的医疗资质，甚至相关的顶级的医疗专家的加入，对你来说就是一种品牌的背书，对你来说就是一个核心的资源。

还有一类，如果你做的是文化娱乐类的生意，那毫无疑问，你要拥有一些好的IP，比如迪斯尼、像白雪公主、唐老鸭、米老鼠等等一系列成功的IP，就是他的核心资源。

对于一些制造型企业，需要保证交付质量，那么是否拥有自己可以控制的生产线，来保证生产出厂的品质等等，这些都是他们的核心资源。

8-重要伙伴：形成生态性、互相配合的圈子生意

• 谁是我们的重要伙伴？
• 谁是我们的重要供应商？
• 我们正在从合作伙伴那里获取哪些核心资源？
• 合作伙伴都执行了哪些关键业务？

IT行业历史上，最著名的合作伙伴，就是微软跟英特尔，我们后来叫 Wintel联盟。英特尔的CPU一升级，那就刺激人们对于软件的需求，所以windows跟着升级。而Windows每一次的升级，又大量的耗用了计算机里面的计算资源，又拉动了人们对于CPU的诉求。所以两者实际上形成一个非常好的生态上的配合。

9-成本结构：你怎么有效地花钱、如何花到合理之处

• 什么是我们商业模式中最重要的固定成本？
• 哪些核心资源花费最多？
• 哪些关键业务花费最多？

比如，围绕你的商业模式有效地运转，你是把钱花在做营销、是用于做研发、做开发、做人力资源的招募，还是做数据的归集、做商业拓展和合作的联盟等等。

总结：商业画布使用的典型场景

如果把商业画布的9个构造梳理清楚了，那么一个企业就可以将自己的商业模式想明白。

但是也有人会疑惑：在哪些场景可以使用商业画布？ 这是非常好的问题，任何工具方法，都要有明确的场景。

商业画布使用的典型场景有4类：

（一）新产品创意之前，或者上市之前

企业新产品要上市之前，或者在创意之前，用商业画布来规划新产品、规划商业模式。

（二）对老产品进行复盘诊断、更新迭代

老产品的商业模式的迭代，因为很多时候很多公司的产品，推出之后市场反映都不好，那不好问题到底在哪儿，可以用商业画布对于老产品做一个复盘，做一个剖析和诊断。把各个部门叫到一起，通过思维碰撞，不断改善产品。

（三）对标竞品

你可以想象成自己坐在竞争对手的办公室里面，用商业画布把竞品的商业模式做一个系统性的完整分析。

（四）销售作战地图，争取产品大卖

举例，当那种全国性架构的企业定了其产品定位，那么其下属省级公司、地方公司对这个产品的改善已没有太多发言权，那这时间也就不要再讨论产品了。接下来的任务是什么呢？那就是思考“这个产品如何大卖”。

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