《商业模式创新与制度设计》课堂笔记分享

商业模式的基因到底是什么呢？实际上从企业层面来看，商业模式就是引领模式；从价值层面看，商业模式是全新的设计流程。商业模式决定业务流程，业务流程决定对管理制度，管理制度决定业务流程，业务流程决定商业模式，明白这种关系，你才知道商业模式是在哪个位置上。

2016年11月19-20日，时代华商金融一班特邀北京大学汇丰商学院管理学副教授、管理制度设计大师，就任申通快递中国第一个企业“首席制度官”戴天宇老师讲解《商业模式创新与制度设计》，课程精彩，特整理课堂笔记如下：

DAY1:

1.组建一个企业首先要干三件事情：搭杆子，拼战略，带队伍。

2.经济基础决定上层建筑，企业设计没有好与坏之分，只有符不符合。

3.核心问题：管理学带有浓厚的机械思维，员工是螺丝钉，企业也是机器。现在需要转变，企业是个多维的生态系统，如何驾驭这个生态系统，不再是单一机械的机器。

4.企业管理思维转变：从如何去管，如何管好，到如何不管，尽最大努力寻找如何不管的方法，因为企业管理需要成本。

5.企业管理成本往往占到企业成本10%，甚至到30%，目标应做到管理成本为零。管理的最高境界是无为而治。

6.申通快递成功之道，陈德军的独特想法，不是敬业勤奋，而是把自己从企业管理中解放出来，让企业正常发展的三个设施如下：

a.设立首席制度官（制度根据怎么对自己方便对自己有利而指定，另一方面公司章程，关于董事会的管理制度）；

b.对申通整个商业模式做了改变，常规思维：半军事化管理，全国统一指挥标准，但民营快递这样进展太慢，自由资金太慢，改走连锁加盟路线，高效协同；

c.对管理体系制度做了一个调整，防止加盟店挣钱时加入，亏钱时走人，树倒猢狲散。如何对加盟店输出知识？有些东西光靠光盘视频教不了的，应该让他自己管好自己，而不是想方设法去管好他，否则本末倒置。

自动运行的制度：自组织，自激励，自约束，自协同。

Q: 有些网点老板挣大钱了，不努力工作了怎么办？（华为也遇到类似问题，束手无策）

A: 对这类人发奖金没有意义。

申通措施：互相免除异地派出费，好处：每个人是自我利益的看守着，各网点要想公平，就必须在本地疯狂的多收件派送过去另一个地方，另一个好处，不需要统计数据报表;在申通：繁琐累赘，一刀砍断。

7.到目前为止，申通没有战略没有广告没有营销，成为中国第一个民营快递之王。

8.制度比执行力重要，所有的制度设计必须建立在博弈的基础之上。无为而治靠制度设计，创设活的可以自动执行的游戏规则。一个优秀的经营管理者不应当事必躬亲，应当是一个优秀的游戏规则制定者。

9.制度设计简便三法：活化，内化，弈化。适用于内在机理和利益关系相对简单的情形：

1）活化：将教条的东西变成活动的，随着变化而变化。人是活的，制度也是活的，动态变化，而不是覆盖到方方面面；

2）内化：制度里面的控制参量与目标之间的函数关系变得合理，使得目标达成。

3）弈化：函数关系和目标需要进行结构化的调整。

①.囚徒困境：

个人利益和团队利益往往是相冲突的

②.囚徒困境颠覆西方经济学的理论基础：“每个人追求利益最大化，会导致集体的繁荣昌盛”。

③.也在一定程度上颠覆了战略管理：能规划自己，不能规划别人，但战略目标的实现需要别人的配合。

④.博弈论，是研究不同主体决策发生相互影响、相互作用的时候，应当如何决策的问题，也可称之为互动决策或竞争决策问题。

⑤.任何博弈只需五个要素就能说明清楚：玩家，策略，次序，信息，收益。

10.动态KPI设计：

①.传统KPI的弊端

⑴.KPI指标与利益挂钩，非KPI指标不与利益挂钩，会导致非指标被忽略，不被重视。

⑵制定和执行同一部门，导致设计的时候往往以考核部门利益为主。

⑶制定部门和被执行部门会出现一个讨价还价的过程

②.考核体系有两个问题回答不了。既为什么是这个指标而不是另一个，为什么是这个权重而不是另一个。

③.动态KPI：上一年的指标是下一年的参考。上一年分数越低，下一年的权重越高，反之分数越高，权重越低。低于某个权重时，就踢出KPI指标，替换一个新的指标进去作为新的KPL指标。若最后权重不等于一百，则换算成总数的百分比。

④.股权激励问题：

⑴股权激励主要是针对公司高管，技术骨干的留人。圈外的人会觉得自己被抛弃，不被重视的。圈内人也会因为比重不同而有不同重视度的感觉。

⑵激励之后，被激励者容易因眼前的财富产生懈怠感。激励之后如果想解除，将使企业付出很大的代价。

⑶期权后如果企业股价下降，反而收益变少，期权变成弃权。

⑤.动态股权：

⑴激励对象 ：当年业绩考核超过同一岗位平均水平的某个值以上。或无对比但超过自身考核指标某个值

⑵目标：不搞无偿赠股。因为太容易得到的东西，没人会珍惜。

⑶优点：不让股权激励成为静态福利，不让过去的“元老功臣”吃老本，逆水行舟，不进则退。“动起来”，股权激励才能发挥作用，自动筛选和留住真正对公司发展持续做出贡献的人。

11.结构性激励失衡，各店条件不同，利润千差万别，导致结构性激励失衡。

按级别分成，难以保证他所付出的劳动刚好等于他所分到的比例。

仅以利润为考核目标，长期发展出现问题，仅诱导忽悠欺诈老客户，不拓展新客户。

解决方法：考核指标和你的企业目标要有一致的方向。

给以足够的利益，让马儿往前跑，但是要给马儿以跑道，往正确的方向跑去。

12.KPI搞了十年，完全推翻不合适，需制度活化。

例子：创维销售额在行业中不到六分之一，但利润达到行业中60%。

13.国内股权激励先天缺陷：股权激励只覆盖管理层和少数技术骨干，管理层持股后工作动力反而可能下降，若让表现不佳的高管走，代价不小。

例子：TCL，吴士宏，把企业经营亏损累累，因但因为获得期权，后来公司上市而成为亿万富翁。

14.世界上唯一不变的就是改变，制度活化，引入动态股权，不搞无偿赠股。

15.制度内化，对员工晓之以理，动之以情，不超过两次，两次仍没有效果，实质就是利益出了问题。

16.制度弈化，涉及到规律

博弈论属于一门数学，研究互动决策或竞争决策问题。

17.重复博弈，同样条件情况下，结果不变：房地产不会跳水，只是在做俯卧撑。因为房价是博弈的结果，用行政手段下压，一松手，同样的条件同样的情况，依旧会出现同样的结果。中国的房地产不能仅用供需关系解释。

DAY2:

1.制度设计是博弈论的反用。对博弈中的要素进行调整，形成新的制度。

2.制度博弈和普通博弈的区别在于对象（玩家）是可以变化的。 

案例 景德镇陶瓷业磨胚补水质量控制，把从个人的考核改变成对组合的考核，磨胚补水夫妻档。

3.策略调整，经济激励变成机会激励。景区案例。积分制，到达某个值后可以在周边做统一风格的农家乐。景区根据客流和积分来给员工家农家乐分配。既激励了员工（给员工家农家乐稳定客流），又控制了外部纠纷（员工家农家乐，统一风格，规范管理，更有优势）。

4.信息调整。案例：安居房分房事件。群众和政府信息严重不对称，导致政府对于群众实际需要的资源不够了解，不能公平的解决分房需求。解决方法 诚信申报制度，由群众自己来证明信息的真实性，若一条假的，所有的信息认定为假，一家人全进诚信黑名单。

5.三零公司案例，如何一年翻三倍？①.撤销原有的地级办事处。②.原来的分公司变成兵站基地（展示窗口+商务中心+售后节点+后勤基地）。③.给销售员“台量递进提成制度”，激励销售员。超量来年累积制。

6.windows，微软，锁定客户，普遍现象：买苹果电脑，马上安装windows系统，已让客户养成习惯。

7.宝洁，不论在市场营销，产品细分，广告代言，宣传等方面都做得非常出色，但有一个人群卖不进去，安利的人群，因为宝洁是营销，安利是锁定，营销做得再牛，这两年业绩也在下滑。

8.交易积分兑换股东，达到锁定效果。

9.资本价值不是资产重组，是预期收入重组。

10.流程：寻找壳公司资源；控制壳公司；剥离壳公司的债券债务；输入业务（装流水）；装入上游的上游，下游的下游；恢复融资能力，供股募集基金；装资产并回购股权；打造产业链的交易平台与金融平台；

11.什么叫做锁定客户？就是你买我的也得买我的，不买我的也得买我的，我不需要再给你做广告营销和宣传，也就是超越营销，锁定客户。

12.要实现锁定，我们需要在三个方面转变，第一个是对产品本身的一个转变，有看法认识。第二个要实行客户锁定，三是了解一下一个市场的转变，对行业模式的一个认识。

13.商业模式是根本，它是整个经济基础，换句话说，上层建设是为经济基础服务的，我们很多企业脱离商业企业，脱离企业的盈利空洞地谈企业的组织架构怎么搭建，这都是错误的，上层建设是为经济基础服务的。如果企业不挣钱，你把组织架构建得再好，一点用都没有。

14.商业模式基因就是商业价值。企业要盈利很简单，要创造和增值价值，你不创造和争取增值是不可能盈利的。但是商业模式从企业层面来看，是利益相关者的交易结构，虽然不全面，但是从价值来说，因为任何企业都是由若干个环节所组成，价值创造价值，价值交换，所以从各层次来说他的分工是不同的。所以商业模式不仅要在肉眼看见的情况下看盈利模式，还要在看不见的情况下看价值组合。这是整个商业模式，如果从基因层面看，从价值层面看，它整个的全新的设计流程。

15.商业模式定位。包括品牌定位，市场定位，等等，最核心的是什么定位？客户定位，需求定位，品牌、市场营销等等定位是第二位，最终用户的最终需求决定一切。

16.客户锁定方式：

消费习惯锁定（多美滋奶粉、微软、苹果）

消费奖励机制锁定。（溜冰场案例，累进折扣机制）

预付卡锁定。

财富效应锁定。（安利vs保洁）

个人信息锁定。

个性化方案锁定。

关系网络锁定。（QQ）

17.作为通常的直销包括跟客户之间的商品关系是一种脆弱的关系，那么为了锁定客户，你必须要加强其他纽带，包括文化的渊源关系，这样把客户给锁死。

18.赚钱应当具备的三个基本前提：⑴有价值⑵有别人⑶向别人提供价值。

19.价值包括：物质商品价值（人力物力耗费等）、精神文化价值（品牌、艺术等）、资本价值（取决于未来能赚多少钱）。

20.买卖企业的依据是资本价值，买卖其他资本品（投资）均是如此。

21.价值也也是有生命的，价值被创造出来后，一般还会向前运动，经历增值、交换等环节，最后因为使用或者消费而不断损耗直至消亡，时间上表现为价值生命周期，空间上呈现为价值链。

22盈利模式：卖产品，卖服务，卖文化，卖投资（卖发财），卖资质。